ナムコの成果主義、有能なゲーム開発者が報われない開発現場

『何が評価されるのかと疑心暗鬼の状態に

あるゲームソフトメーカーが数年前に導入した「ランク制度」は、その典型だ。これは、社員が担当しているゲーム開発を、来期の会社業績予想への貢献度でランク分けして、それによって年俸を決めるというもの。

基本は給与全体の十五％で、残り八五％はランクによって決められる。過去の功績は白紙に戻し、年齢も家族構成も関係なくゼロベースで給与を計算した。結果、従来給与の半減から二倍増まで極端に差が開いた。

過去にヒット作を連発した大御所と目され、若手の育成に回っていたA氏は、年収が一〇分の一となり、失意のうちに会社を去った。

長年会社に貢献してきたベテランの報酬が激減し、働き盛りの若手が数千万円の報酬を手にするようになった。

一部では「モチベーションが上がる」として評価する者もいるが、「じっくり落ち着いて、いい仕事をするという志向が会社全体に薄れてしまった」(中堅社員)

(中略)

ランク制施行後は仲間意識が薄れ、不信感が広まった。高いランクのチームに入った者に対して「彼のどこが評価されたのか」というようなことが、社員間でしばしば話題に上がるようになった。「いい仕事をしようとするのではなく、そういうことに気を回す者が増えている」と中堅社員は言う。』(週刊ダイヤモンド 2008年5/17号 より)

『ナムコ、成長戦略の基礎となる新人事制度を導入

株式会社ナムコは、2003年4月1日より人事制度を改正し「社員の能力が顕在化したもの」を従来以上に重視する新人事制度を導入します。

1.新人事制度の目的

ナムコでは2002年4月の社内における第二次構造改革の発表を受け、「活力を生む人事制度＝頑張った人が報われる制度」と捉え、新人事制度導入の準備を進めてきました。

新人事制度の導入は、
（１） 環境変化に適応でき、社員も会社も成長し続ける仕組みをつくりだすこと。
（２） 充実した仕事、高い業績、高い処遇を実現すること。
（３） ナムコ社員であることに誇りを持てるようにすること。
などを目的に「ナムコの仕組み・組織・能力を、目的達成に向けて人事制度面から支え、鼓舞する役割を担うもの」として機能する制度を目指します。

なお、ナムコでは2002年5月1日に事業部門制・本部制（５部門・１２本部制）を廃し、経営戦略本部機能の大幅拡充・強化を図りつつ、１本部・１オフィス・５カンパニー・１センター体制へ全社組織を刷新しています。また同時に、部長・課長・係長・主任といった役職も撤廃し、フラットで機動力のある組織・人事体制としています。

2.新人事制度のポイント

新人事制度は、一般的な結果だけを重んじる「成果主義」とは決定的に異なり、プロセスなども重視するように設計しています。

充実した仕事をするチャンスを増やし、新たな仕事にチャレンジする土壌を醸成し、成果を生み出した社員には利益を還元するという社員主体の思想から、核となる基本方針を中心に６つの側面で、「社員のやる気=社員の活力=ナムコの活力」をサポートします（個別の詳細は添付資料を参照願います）。

●基本方針

職能資格制度を廃止し、職務毎の付加価値や難易度に応じて賃金や評価項目を決定します。これは全ての制度に連鎖します。

（1）評価制度
「会社目的･･･組織の役割･･･個人の役割」という連鎖を前提に、自己申告と目標管理を刷新し、社員のコミュニケーションと主体性を重視しプロセスを含めた成果を評価します。
（2）賃金制度
評価との連動で、できる人＝高処遇をより早く実現する「ワイドバンド職務給」を導入します。
（3）表彰報奨制度
「インセンティブ制度」を新規導入し、表彰のグレードも大幅にアップします。
（4）福利厚生制度
「自立」をキーワードに、ナムコの社員が「自分の健康、財産、生活を自分で守る」ことを支援します。
（5）人材開発制度
研修や資格取得補助、キャリアカウンセリングに至るまで上昇志向の強い社員にチャンスを付与します。
（6）職務転換制度
適材配置の実現と個人のモチベーション向上のため、社内公募やＦＡ制度を導入します。


●基本方針

職能資格制度を廃止し、職務毎の付加価値や難易度に応じて賃金や評価項目を決定します。これは全ての制度に連鎖します。

今までの「職能給制度」は、社員の「能力」を評価基準としてきたため、能力があると判断されれば成果に関係なく評価されてきました。また、能力そのものは判定が難しいため、「年齢とともに能力は上がる」という暗黙の前提のもと、結果として制度が年功的になってしまいました。

しかし新制度ではあくまでも成果で評価されるため、年齢に関わらず大きな仕事や厚い処遇を得るチャンスが広がることになります。

新人事制度では等級制度を廃止し、13からなる職務を設定しました。

カンパニーが違っていても「就いている仕事の種類」が同類なら、同じ職務として規定しています。これはカンパニー間を異動する際の職務転換の必要性をなくし、人材の流動性を確保するためです。

しかし仕事の種類が同じでも実際の中身はカンパニー毎に違いがあります。それを制度に反映させるために、職務の中に「職種」という１段階細かい区分けを設けています。

（1）評価制度

「会社目的･･･組織の役割･･･個人の役割」という連鎖を前提に、自己申告と目標管理を刷新し、社員のコミュニケーションと主体性を重視しプロセスを含めた成果を評価します。

■能力ではなく成果で評価
今までの制度との最大の違いは、「能力」ではなく「成果」で社員の評価が決められることです。優れた能力の保有そのものが評価されるのではなく、能力が成果として顕在化して初めて評価される制度とします。

■職務を中心とした評価
職務ごとに評価の内容を変え、ナムコにおいて期待される各人の役割を果たした時に評価される制度とします。

■主体性を重視した評価
自ら目標を宣言し、その達成度合いによって成果を測る「目標管理制度」を一部の職務に導入します。

■透明性・納得性の高い評価
社員それぞれがどのような項目によって評価されるのかをオープンにします。
自分の業務実態をよく分かっている社員が評価を行うような制度とします。
成果を確認するための面接や、評価のフィードバックを行います。

（2）賃金制度

評価との連動で、できる人＝高処遇をより早く実現する「ワイドバンド職務給」を導入します。

■評価の結果が賃金に大きく反映される制度
・ 高い業績・成果を上げた社員に対して、高い報酬を払うという制度とします。
・ 賃金は評価の結果によって毎年改訂します。また、毎年の評価はその年分の決算賞与の支給額に反映されます。
・ 「同一職務」の中で評価が行われるため、年齢に関係なく大きく昇給することもあり、逆に降給もあり得ます。

■より「成果」を重視した制度
・ 個人の世帯状況・属人的要素などに対して支払われる手当は原則として廃止します。
・ 会社は社員の「労働時間」ではなく「成果」に対して賃金を支払うことになります。よって、職務によっては裁量労働制を導入します。

■退職年金にも連動した制度
・ 賃金制度変更に伴い、退職金制度にも毎年の評価を反映させる方向で見直しを行っています。

＜ワイドバンド職務給の概念＞

例えば営業を担当する社員を、就いている役職レベルごとに「営業職Ａ」～「営業職Ｆ」と一つずつに職務を設定するのが通常の職務給制度です。

ワイドバンド職務給制度では、同じ職務＝「営業職」として一つにまとめるのが特徴です。

ワイドバンドにすることにより、社員の賃金レベルを上げるのにいちいち職務の変更（職務転換）をする必要がなくなり、成果を出した社員の賃金レベルをスムーズに上げられます。逆に成果を出せなかった社員の降給も起こりやすくなります。

賃金は以下の４つの項目から構成されます
職務給 ：毎月支払われる賃金。前年度の評価によって決定
定期賞与 ：夏・冬の年２回支払われる賞与。職務給同様、前年度の評価によって決定
決算賞与 ：決算後に支払われる賞与。直近の年間評価によって額が決定
手当 ：一部の手当を除いては、原則的に職務給に吸収

（3）表彰報奨制度

「インセンティブ制度」を新規導入し、表彰のグレードも大幅にアップします。

＜インセンティブ制度＞

■インセンティブ制度とは、各人が担当する業務の成果に応じて加算ボーナスが支給される制度です。

■今回導入する制度は、ＣＴカンパニーおよびＡＭカンパニーにおけるタイトル開発のプロジェクトが適用対象となります。

■インセンティブ制度の導入により、プロデューサーやクリエイターなどタイトル開発に関わる社員は、成果が上がれば上がるほど、より多くのインセンティブを獲得することができます。

■支給年限は、業務用ゲーム機の場合3年間とし、家庭用ゲームタイトルの場合は、日本・北米・欧州それぞれでの発売開始後2年間とします。

＜表彰制度＞

■準社員・アルバイトまで含む全ての従業員を対象とし、優良な従業員を激励。
■社長表彰などさまざまなランクを設定します。』(ナムコプレスリリースより)